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マミ
電卓
1964(昭和39)年3月に、シャープ株式会社の前身にあたる早川電機工業株式会が国産初の電卓
計算機
CS-10A
を発表したことと、1974(昭和49)年には
データ
日本製の電卓生産台数が世界一になった
ことを受けて、ビジネス機械・情報システム産業協会が覚えやすい日付けとなる3月20日に記念日を制定しております。
日本初となる国産の電卓CS-10Aは、
数字入力
フルキー式10桁
表示数
20桁
大きさ
420×440×250mm
重量
約25kg
価格
53万5,000円
でした。
CS-10A
CS-10A
出典:シャープ株式会社
大きさや重量もさることながら、特に価格に関しては
声
新車が買える…
ほど高価なものだったため、特に一般にはその必要性も含めてなかなか手が出せる代物ではありませんでしたが、以後続く日本の電卓生産の第一歩となりました。

きりえ@
#タカハ機工株式会社
#九州工業大学
校内に貼ってあった注意喚起ポスター。イノシシの目がだいぶパキってるw



ゆゆ
本社埼玉県川口市
#株式
#上下水道
#NISA
#配当金
#過去最高益目指す


柔らかい機械の鸚鵡
へ〜、相模ゴム工業株式会社(ご存知サガミオリジナルの)が、真面目な動物の求愛行動がテーマの写真集?図鑑を出してるのオシャレでいいな〜。


めんたろ
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めんたろ
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あぶりえんがわ
たかが工業の1レーンでさえこだわり始めてしまうのがアークナイツの怖いところ[疑っている]

さ丸🫠♡
日本株式会社・社史
日本という会社の創業条件は、冷静に見て最悪だった。
敗戦国。主権制限あり。軍事を持てず、基軸通貨も持てない。
国土は狭く、資源も乏しい。周囲には強力な競合が並び、
スタート地点は「焼け野原」だった。
通常の企業経営であれば、この時点で清算対象だ。
競争力のある資源はなく、資本も信用もない。
市場での発言権もなく、ルールはすでに他者によって決められている。
この会社に求められたのは、成長戦略以前に
「どうやって生き延びるか」だった。
ここで重要なのは、
日本株式会社は「理想的な経営環境」で運営されてきたわけではない、
という点だ。
むしろ逆で、常に制約だらけの条件下での経営を強いられてきた。
この会社には、自由に使える武器がほとんどなかった。
通貨は防御専用。外交は制限付き。軍事は論外。
残された経営資源は、
・人
・組織
・時間
だけだった。
つまり日本株式会社は、
人を磨き、組織を作り、長期で積み上げる
という、最も地味で、最も失敗しやすい経営戦略を選ぶしかなかった。
その経営主体として長期に居座ったのが、
自由民主党だった。
ここで誤解してはいけない。
これは思想や正義の話ではない。
「良い政党か、悪い政党か」という評価でもない。
あくまで
経営史として見たとき、
この会社を潰さなかった経営陣は誰か
という問いだ。
結果だけを見れば、事実は一つ。
日本株式会社は、
・デフォルトせず
・国債を暴落させず
・市場を長期的にパニックに陥らせず
・国家としての信用を失わず
70年以上、存続してきた。
これは感情を抜きにすれば、
異常なまでに安定した経営成績だ。
もちろん、その過程で
・歪みも
・犠牲も
・不満も
大量に生まれた。
だが経営史という冷たい目線で見るなら、
この会社は一度も「致命的な経営判断ミス」を犯していない。
これは偶然ではない。
この会社の経営陣は、
「理想的な社会を作る」より先に
「会社を潰さない」ことを最優先してきた。
その結果、日本株式会社は
世界でも珍しい
「倒産しない巨大企業」になった
この社史は、
その優秀さを賛美するためのものでも、
批判するためのものでもない。
ただ一つ、はっきりさせたい。
日本株式会社は、
生き延びるための経営には成功した。
では、その次のフェーズに
進む準備はできているのか。
この問いを持たずに、
この会社の歴史を語ることはできない。

さ丸🫠♡
―攻めの経営陣/成長を最優先した時代
1985年以前、日本株式会社は明確に「成長期」にあった。
この時代の経営陣、すなわち自由民主党は、
倒産回避よりも拡大と強化を最優先にしていた。
経営目標は単純だ。
売上を伸ばす。規模を拡大する。競争力を持つ。
国家という会社を、まず「太らせる」ことが最優先だった。
このフェーズでは、国は前に出た。
産業を選び、育て、守る。
重化学工業、自動車、電機、造船。
将来勝てると判断した分野には、資本も人も集中投下した。
いま振り返れば「官製」「非効率」「保護主義」と
批判されがちなやり方だが、
当時の経営判断としては極めて合理的だった。
なぜなら、
この会社には失敗を許す余裕がなかったからだ。
市場に完全に投げれば、
弱い会社は飲み込まれる。
だから国が盾になり、
競争に耐えられるまで中で鍛える。
この時代の自民党は、
CEOであり、事業責任者であり、現場監督だった。
そして何より重要なのは、
人をコストではなく投資対象として扱っていた点だ。
雇用は守られ、
賃金は上がり、
努力は生活向上として回収できた。
社員(国民)は、
「頑張れば会社も自分も良くなる」
という感覚を持てた。
もちろん、副作用はあった。
公害、過密、長時間労働、地方の疲弊。
だがこのフェーズでは、
それらは「成長の副産物」として黙認された。
経営判断の軸は一貫している。
まず稼ぐ。
余裕ができてから整える。
結果、日本株式会社は
短期間で驚異的な業績を叩き出す。
輸出は伸び、
外貨は蓄積され、
技術力は世界水準に達した。
この時代、日本は
勝ち続ける会社だった。
ここで重要なのは、
自民党が「優しかった」から
国民が豊かになったわけではない、という点だ。
成長フェーズでは、
人に投資することが
最も効率の良い経営判断だった。
だから結果として、
国民の生活は上向いた。
1985年以前の自民党は、
理想主義者でも冷酷な管理者でもない。
成長を信じ、
成長に賭ける経営陣だった。
だが、会社が巨大化し、
世界市場で存在感を持ち始めたとき、
この経営モデルは転換点を迎える。

さ丸🫠♡
―決定的な経営転換点(ルールが変わった日)
1985年、日本株式会社は、明確に別の会社になった。
この年を境に、経営の前提条件そのものが書き換えられる。
象徴的なのが、プラザ合意だ。
プラザ合意は、表向きには為替調整だった。
だが経営史として見れば、これは単なる価格調整ではない。
「勝ち続ける成長企業」に対して、
外部からブレーキがかけられた瞬間だった。
1985年以前、日本株式会社は
輸出を軸に売上を伸ばし、
円安を武器に競争力を高めてきた。
成長モデルは単純で、強力だった。
しかし、その成功は
同時に摩擦を生んだ。
貿易不均衡。通貨問題。国際的な圧力。
この時、日本株式会社は選択を迫られる。
• 成長モデルを貫き、対立を深めるか
• ルール変更を受け入れ、存続を優先するか
経営陣としての判断は後者だった。
ここで日本は、
「勝ち続ける自由」より
「生き残る安定」を選んだ。
円高は一気に進み、
輸出モデルは揺らぎ、
従来の成功方程式は使えなくなる。
この瞬間から、
経営の重心が変わる。
どう成長するか、ではなく
どう事故らないか。
この転換は、弱腰ではない。
巨大企業が成熟期に入ったとき、
必ず通るフェーズだ。
むしろここで
感情的な対抗や理想論に走らなかった点に、
自民党という経営陣の冷静さがある。
ただし、代償も大きかった。
円高で製造業の収益構造は変わり、
国内投資は鈍り、
金融と不動産に資金が流れ込む。
バブルは、
成長を失った会社が生んだ“疑似成長”
だったとも言える。
重要なのは、
1985年以降の自民党が
「何も分かっていなかった」わけではない、という点だ。
彼らは理解していた。
• 以前のやり方は続かない
• 無理に抗えば、会社が壊れる
• ここからは、守りの経営が必要になる
つまり1985年は、
経営の失敗ではなく、経営フェーズの切り替えだった。
この日を境に、日本株式会社は
創業期・成長期を終え、
成熟期=信用維持フェーズに入る。
次の章で描かれるのは、
その成熟期を
いかにして70年以上、事故らせずに乗り切ったか
という、異常なまでに安定した経営の記録だ。

さ丸🫠♡
―守りの経営陣/信用を最優先した時代
1985年以降、日本株式会社は完全に別の会社になった。
成長を主語に語られる会社ではない。
事故らせないことを最優先する巨大企業へと移行した。
このフェーズに入ったとき、
経営陣である自由民主党の役割は明確だった。
「どう伸ばすか」ではなく、
「どう壊さないか」。
経営判断の軸は、劇的に変わる。
• 国債を事故らせない
• 市場を驚かせない
• 為替を急変させない
• 同盟関係を壊さない
• 政策の予測可能性を保つ
これは派手さのない経営だ。
だが巨大企業が成熟期に入ったとき、
最も重要になる能力でもある。
この時代の自民党は、
CEOというより
CFO兼リスク管理責任者だった。
数字を外さない。
市場を刺激しない。
いざという時には
増税も緊縮も通せる体制を維持する。
結果、日本株式会社は
バブル崩壊、金融危機、震災、人口減少という
連続する外部ショックを受けながらも、
一度も致命的な金融破綻を起こさなかった。
これは偶然ではない。
徹底した「信用最優先経営」の成果だ。
ただし、この経営には明確な副作用がある。
成長は鈍化し、
投資より回収が重視され、
人はコストとして扱われる場面が増えた。
社員である国民は、
効率化・自己責任・負担増を求められ、
余白は少しずつ削られていく。
だが、ここで重要なのは、
この経営が「冷酷だったから」
そうなったのではないという点だ。
このフェーズでは、
人への投資が即座に
リターンとして返ってこない。
成熟企業においては、
人に賭けるより
信用を守る方が
短期的には合理的になる。
自民党は、その現実を受け入れた。
理想を語らず、
事故を避けることを選んだ。
結果として、
日本株式会社は
「成長しないが、倒れない会社」になった。
評価は割れる。
だが経営史として見るなら、
これは失敗ではない。
1985年以降の自民党は、
日本株式会社を
金融的に破綻させないという
極めて難易度の高いミッションを
長期にわたり達成してきた
その優秀さは、
派手な成功ではなく、
起きなかった破綻の中にある。
ただし、ここで一つの問いが浮かび上がる。
この経営は、
いつまで続けられるのか。
そして——
この会社は、
次のフェーズに進む意思を
持てるのか。

さ丸🫠♡
―「倒産しない会社」から「意味をつくる会社」へ
日本株式会社は、ここまでの社史を通して
一つのことをやり切ってきた。
倒産しないことだ。
敗戦という最悪の創業条件から始まり、
成長期には一気に規模を拡大し、
1985年を境に成熟期へ移行した後は、
徹底して事故を避け、信用を守り続けてきた。
この長期経営を担ってきた
自由民主党は、
経営史として見れば、
極めて優秀な「管理型経営陣」だったと言える。
では、問題はどこにあるのか。
それは、この会社が失敗していないことそのものだ。
倒産しない。
破綻しない。
信用を失わない。
これらはすべて「成功」だ。
だが同時に、会社はある地点で
次の問いを突きつけられる。
この会社は、
何のために存在しているのか。
成熟企業が必ず直面する問いだ。
拡大も破綻もない世界では、
経営の意味が曖昧になる。
日本株式会社はいま、
まさにこの地点に立っている。
第三フェーズとは何か
第三フェーズとは、
1985年以前への回帰ではない。
再び輸出で殴り合う時代でも、
成長率至上主義に戻ることでもない。
同時に、
1985年以降の「信用最優先経営」を
永遠に続けることでもない。
第三フェーズとは、
生存のための経営から、
意味をつくるための経営への移行だ。
ここで重要になるのは、
これまで抑制されてきたもの——
人への再投資である。
人への再投資とは何か
それは単なる給付やバラマキではない。
• 失敗してもやり直せる余白
• 競争から一時的に降りられる選択肢
• 生き方を選べる時間
• 共同体への信頼
これらは、短期的なリターンを生まない。
だから成熟期の経営では
常に後回しにされてきた。
だが、
会社が「生き延びること」に成功した後、
これらはコストではなく基盤になる。
人が痩せたままでは、
どんな会社も次の価値を生めない。
なぜ第三フェーズが難しいのか
理由は明確だ。
第三フェーズの経営は、
市場から評価されにくい。
• 数値にしにくい
• 回収が遅い
• 予測不能に見える
つまり、
これまで自民党が得意としてきた
「信用される経営」とは真逆の領域に近い。
だからこそ、
このフェーズでは
これまでの優秀さが
足かせにもなる。
それでも必要な理由
しかし、
第三フェーズに進まなければ、
会社は別の形で衰退する。
倒産はしない。
だが、
意味が失われる。
• 働く理由が見えない
• 未来の実感が持てない
• 社員が会社に関心を失う
これは、
数字には現れない衰退だ。
社史としての結論
この社史が示しているのは、
単純な善悪ではない。
自民党は、
日本株式会社を
生き延びさせる経営には
完璧に近い成果を出した。
だが、
生き延びた後の経営については、
まだ答えを出していない。
それは責任放棄ではない。
会社のフェーズが変わっただけだ。
最後に
この社史は、
自民党を褒めるためだけのものではない。
同時に、批判するためのものでもない。
ただ一つ、
問いを残すためのものだ。
日本株式会社は、
倒産しないことに成功した。
では、
これからは何を目的に
経営されるのか。
その問いに答えるのは、
一つの政党ではない。
この会社に関わるすべての人間だ。
社史は、ここで終わる。
だが、経営はまだ続いている。

さ丸🫠♡
正直、めちゃくちゃ悪い。でも「質」が違う
「今の日本、経営環境どうなってるの?」
この問いに対して、
「不景気」「少子高齢化」「円安」だけで答えるのは浅い。
結論から言うと、
経営環境は悪い。しかも“詰みやすいタイプ”の悪さだ。
外部環境|もう追い風が存在しない
1985年以前の日本には、追い風があった。
・人口は増える
・世界市場は拡大
・技術はキャッチアップ段階
・円安は武器
多少荒っぽい経営でも、
「成長」が帳尻を合わせてくれた。
一方、いまは違う。
・世界は分断
・貿易は政治化
・技術は最先端で投資が重い
・為替は防御専用
何をやっても、まずリスクが立つ環境。
攻めれば怒られ、守れば痩せる。
内部環境|主力資産(人)が痩せている
日本株式会社の最大の資産は「人」だった。
だが今、その資産が疲弊している。
・労働人口は減少
・若手は将来不安で消耗
・中間層が薄い
・失敗が許されない空気
会社で言えば、
人材が疲れ切っていて、新規事業が回らない状態。
にもかかわらず、
教育・再挑戦・余白への投資は
ずっと後回しにされてきた。
財務環境|金はあるが、自由がない
数字だけ見れば、日本はまだ強い。
・国債は消化できている
・デフォルトもしていない
・市場評価も安定
だが同時に、
・金利を上げにくい
・円安を止めにくい
・積極投資は市場が嫌う
つまり
キャッシュはあるが、
株主(市場)の顔色が強すぎて動けない会社。
見えない制約|意思決定コストが異常に高い
今の経営で一番きついのは、ここ。
・市場の反応
・同盟国との関係
・格付け
・為替
・地政学リスク
一手打つ前に、
考慮すべき要素が多すぎる。
大胆な決断ができない。
でも、何もしなければ
人がさらに痩せる。
一言で言うと
「倒産はしないが、
成長戦略が封じられた成熟企業」
しかも
・主力社員は高齢化
・若手は不安定
・市場は短期評価
・長期投資は評価されにくい
経営者泣かせの盤面。
だから見えてくる事実
この環境で、
・国を潰さず
・市場を事故らせず
・政権を維持し続けてきた
自民党の経営は、
感情を抜きにすれば
かなり異常な難易度をクリアしてきたと言える。
ただし、限界もはっきりしている
この環境では、
・従来型の成長は無理
・信用最優先経営は限界
・人への再投資が不可欠
問題は能力ではない。
環境が変わったのに、
評価軸がまだ前のままなことだ。
問いは、ここに集約される
この経営環境で、
日本株式会社は
「倒産しない会社」から
次に何を目指すのか。
この問いに答えられるかどうかが、
次のフェーズを決める。

𝓡𝓲𝓶
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あぶりえんがわ
通知切ってるので低浮上です / タグはエサみたいなもの / オーテク信者(詳しくない) / ゲームと音楽とスポーツ観戦が趣味 / フォローはキニナル証 / 麻雀布教中 / ブロックしたら泣いちゃうゾ❤️
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さ丸🫠♡
正解や成功を教える文章ではない
世界がどこから立ち上がっているのか、その感触を確かめるための四つの視点
思考の初期条件をずらし、右脳を開き、ゼロに立ち、生成に任せる
理解するためではなく、思い出すための文章
世界が少し固く感じられたとき、そっと戻れる場所として置いておく
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