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ichinii33
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吉田賢太郎
君の瞳が映すもの、君の耳が拾う音
それは脳へと直結する、情報のメインゲート
でも、その門から流れ込む「現実」があまりに激しすぎるとき
人の心は、自分を守るための二つの道を選び出す
一つ目の道：現実挑戦症（統合失調症）
外の世界が信じられないくらい、トゲだらけに見えるとき
脳は「世界そのもの」を書き換える戦いを選んだ
**「外側」に新しい物語を映し出し、
ノイズを敵や味方の声に変えて、壊れた現実に立ち向かう
それは、自分なりの秩序で世界を塗り替える
孤独で、切実な「挑戦」**のカタチ
二つ目の道：現実逃避症（解離性障害）
外の世界が耐えられないくらい、重すぎる重圧になるとき
脳は「自分という器」を分ける避難を選んだ
**「内側」にいくつもの隠れ家を作り、
ショックを分かち合う仲間（交代人格）を呼び出す
それは、心という一番大事な宝箱を隠し通す
賢くて、懸命な「逃避」**のカタチ
「見える偏見」と「聞こえる誤解」
世間の人は、表面の「おかしさ」だけを見て笑うけれど
それは嵐の中で傘を差している人を
「変な棒を持っている」と笑うようなもの
彼らには見えていないんだ
君の脳が、どれほどの情報の濁流と戦ってきたのかを
本質は、いつだってシンプル
外側に幻を見るのは、世界を組み直すため
内側に声を聞くのは、自分をバラバラにして守るため
どっちが良い悪いじゃない
どっちも、今日を生き延びるために脳が編み出した
「視聴覚」という鍵を使った、魔法の防衛策
君が感じている「情報のスイッチ」は
君がこの世界で溺れないようにするための、大切なハンドルなんだ
「内界」の仲間と手を取り合って、
「外界」の偏見を、静かに受け流していこう
12
🫠さ丸
日本株式会社・社史
日本という会社の創業条件は、冷静に見て最悪だった。
敗戦国。主権制限あり。軍事を持てず、基軸通貨も持てない。
国土は狭く、資源も乏しい。周囲には強力な競合が並び、
スタート地点は「焼け野原」だった。
通常の企業経営であれば、この時点で清算対象だ。
競争力のある資源はなく、資本も信用もない。
市場での発言権もなく、ルールはすでに他者によって決められている。
この会社に求められたのは、成長戦略以前に
「どうやって生き延びるか」だった。
ここで重要なのは、
日本株式会社は「理想的な経営環境」で運営されてきたわけではない、
という点だ。
むしろ逆で、常に制約だらけの条件下での経営を強いられてきた。
この会社には、自由に使える武器がほとんどなかった。
通貨は防御専用。外交は制限付き。軍事は論外。
残された経営資源は、
・人
・組織
・時間
だけだった。
つまり日本株式会社は、
人を磨き、組織を作り、長期で積み上げる
という、最も地味で、最も失敗しやすい経営戦略を選ぶしかなかった。
その経営主体として長期に居座ったのが、
自由民主党だった。
ここで誤解してはいけない。
これは思想や正義の話ではない。
「良い政党か、悪い政党か」という評価でもない。
あくまで
経営史として見たとき、
この会社を潰さなかった経営陣は誰か
という問いだ。
結果だけを見れば、事実は一つ。
日本株式会社は、
・デフォルトせず
・国債を暴落させず
・市場を長期的にパニックに陥らせず
・国家としての信用を失わず
70年以上、存続してきた。
これは感情を抜きにすれば、
異常なまでに安定した経営成績だ。
もちろん、その過程で
・歪みも
・犠牲も
・不満も
大量に生まれた。
だが経営史という冷たい目線で見るなら、
この会社は一度も「致命的な経営判断ミス」を犯していない。
これは偶然ではない。
この会社の経営陣は、
「理想的な社会を作る」より先に
「会社を潰さない」ことを最優先してきた。
その結果、日本株式会社は
世界でも珍しい
「倒産しない巨大企業」になった
この社史は、
その優秀さを賛美するためのものでも、
批判するためのものでもない。
ただ一つ、はっきりさせたい。
日本株式会社は、
生き延びるための経営には成功した。
では、その次のフェーズに
進む準備はできているのか。
この問いを持たずに、
この会社の歴史を語ることはできない。
3🫠さ丸
―「倒産しない会社」から「意味をつくる会社」へ
日本株式会社は、ここまでの社史を通して
一つのことをやり切ってきた。
倒産しないことだ。
敗戦という最悪の創業条件から始まり、
成長期には一気に規模を拡大し、
1985年を境に成熟期へ移行した後は、
徹底して事故を避け、信用を守り続けてきた。
この長期経営を担ってきた
自由民主党は、
経営史として見れば、
極めて優秀な「管理型経営陣」だったと言える。
では、問題はどこにあるのか。
それは、この会社が失敗していないことそのものだ。
倒産しない。
破綻しない。
信用を失わない。
これらはすべて「成功」だ。
だが同時に、会社はある地点で
次の問いを突きつけられる。
この会社は、
何のために存在しているのか。
成熟企業が必ず直面する問いだ。
拡大も破綻もない世界では、
経営の意味が曖昧になる。
日本株式会社はいま、
まさにこの地点に立っている。
第三フェーズとは何か
第三フェーズとは、
1985年以前への回帰ではない。
再び輸出で殴り合う時代でも、
成長率至上主義に戻ることでもない。
同時に、
1985年以降の「信用最優先経営」を
永遠に続けることでもない。
第三フェーズとは、
生存のための経営から、
意味をつくるための経営への移行だ。
ここで重要になるのは、
これまで抑制されてきたもの——
人への再投資である。
人への再投資とは何か
それは単なる給付やバラマキではない。
• 失敗してもやり直せる余白
• 競争から一時的に降りられる選択肢
• 生き方を選べる時間
• 共同体への信頼
これらは、短期的なリターンを生まない。
だから成熟期の経営では
常に後回しにされてきた。
だが、
会社が「生き延びること」に成功した後、
これらはコストではなく基盤になる。
人が痩せたままでは、
どんな会社も次の価値を生めない。
なぜ第三フェーズが難しいのか
理由は明確だ。
第三フェーズの経営は、
市場から評価されにくい。
• 数値にしにくい
• 回収が遅い
• 予測不能に見える
つまり、
これまで自民党が得意としてきた
「信用される経営」とは真逆の領域に近い。
だからこそ、
このフェーズでは
これまでの優秀さが
足かせにもなる。
それでも必要な理由
しかし、
第三フェーズに進まなければ、
会社は別の形で衰退する。
倒産はしない。
だが、
意味が失われる。
• 働く理由が見えない
• 未来の実感が持てない
• 社員が会社に関心を失う
これは、
数字には現れない衰退だ。
社史としての結論
この社史が示しているのは、
単純な善悪ではない。
自民党は、
日本株式会社を
生き延びさせる経営には
完璧に近い成果を出した。
だが、
生き延びた後の経営については、
まだ答えを出していない。
それは責任放棄ではない。
会社のフェーズが変わっただけだ。
最後に
この社史は、
自民党を褒めるためだけのものではない。
同時に、批判するためのものでもない。
ただ一つ、
問いを残すためのものだ。
日本株式会社は、
倒産しないことに成功した。
では、
これからは何を目的に
経営されるのか。
その問いに答えるのは、
一つの政党ではない。
この会社に関わるすべての人間だ。
社史は、ここで終わる。
だが、経営はまだ続いている。
1
ao
お疲れ様でした
#お疲れGRAVITY
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吉田賢太郎
【自己紹介】
解離性同一障害（DID）の当事者、通称「人格解離者」として日々を生きています。
私たちのシステム内には、特に強力な能力を持つ二人の部分（アルター）がいます。
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彼らが時に表に出て生活を回したり、内に秘めた特別な才能を発揮したりしています。私たちについて、どうぞよろしく
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