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この星はモラルを持ちつつも自身の気持ちを素直に投稿できる星を目指しています。なので「つい周りと比べちゃって…投稿見るのが辛くなってきたかも…」となる場合は申し訳ありませんがそっと自主退職の方をお願いしています🙇🏻♀️💦
勿論、星の住人への悪意のある投稿を見つけたら消去又はDMさせて頂きます！
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問題山積みですよね😇
同級生のパパママ同士で、色んな悩みを打ち明けて共感したり交流出来る場として使っていただければなと思っております！
辛い時もひとりじゃなくて吐き出してもらえると嬉しいです。
みんなで対策コメントしたり、慰め合いましょう！！！
子育てはひとりじゃない、
夫婦だけでもないから大丈夫！
この星の運営が安定してから生まれ月毎にグルチャも作っても楽しいかなと思ったりもしてます！
今のところ特に制限はありませんので、ご自由にお使いください♡♡
2025年8月6日 管理人 よん。
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法律関係のこと投稿したら、法令の範囲内で教えてくれるかもしれません。
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臼井優
見る 東京ディズニーリゾート
①そもそも「倒産」とは何か？
②倒産に対してのグループ分け２つ
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なるから 法的救済手段は無い
14
とら
回答数 31>>
#予言 #災害 #倒産
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むやち
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あっくん
・飲み屋 倒産過去最多
・ラーメン屋 倒産過去最多
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地方公務員の星
さ丸🫠♡
日本株式会社・社史
日本という会社の創業条件は、冷静に見て最悪だった。
敗戦国。主権制限あり。軍事を持てず、基軸通貨も持てない。
国土は狭く、資源も乏しい。周囲には強力な競合が並び、
スタート地点は「焼け野原」だった。
通常の企業経営であれば、この時点で清算対象だ。
競争力のある資源はなく、資本も信用もない。
市場での発言権もなく、ルールはすでに他者によって決められている。
この会社に求められたのは、成長戦略以前に
「どうやって生き延びるか」だった。
ここで重要なのは、
日本株式会社は「理想的な経営環境」で運営されてきたわけではない、
という点だ。
むしろ逆で、常に制約だらけの条件下での経営を強いられてきた。
この会社には、自由に使える武器がほとんどなかった。
通貨は防御専用。外交は制限付き。軍事は論外。
残された経営資源は、
・人
・組織
・時間
だけだった。
つまり日本株式会社は、
人を磨き、組織を作り、長期で積み上げる
という、最も地味で、最も失敗しやすい経営戦略を選ぶしかなかった。
その経営主体として長期に居座ったのが、
自由民主党だった。
ここで誤解してはいけない。
これは思想や正義の話ではない。
「良い政党か、悪い政党か」という評価でもない。
あくまで
経営史として見たとき、
この会社を潰さなかった経営陣は誰か
という問いだ。
結果だけを見れば、事実は一つ。
日本株式会社は、
・デフォルトせず
・国債を暴落させず
・市場を長期的にパニックに陥らせず
・国家としての信用を失わず
70年以上、存続してきた。
これは感情を抜きにすれば、
異常なまでに安定した経営成績だ。
もちろん、その過程で
・歪みも
・犠牲も
・不満も
大量に生まれた。
だが経営史という冷たい目線で見るなら、
この会社は一度も「致命的な経営判断ミス」を犯していない。
これは偶然ではない。
この会社の経営陣は、
「理想的な社会を作る」より先に
「会社を潰さない」ことを最優先してきた。
その結果、日本株式会社は
世界でも珍しい
「倒産しない巨大企業」になった
この社史は、
その優秀さを賛美するためのものでも、
批判するためのものでもない。
ただ一つ、はっきりさせたい。
日本株式会社は、
生き延びるための経営には成功した。
では、その次のフェーズに
進む準備はできているのか。
この問いを持たずに、
この会社の歴史を語ることはできない。
2さ丸🫠♡
―攻めの経営陣／成長を最優先した時代
1985年以前、日本株式会社は明確に「成長期」にあった。
この時代の経営陣、すなわち自由民主党は、
倒産回避よりも拡大と強化を最優先にしていた。
経営目標は単純だ。
売上を伸ばす。規模を拡大する。競争力を持つ。
国家という会社を、まず「太らせる」ことが最優先だった。
このフェーズでは、国は前に出た。
産業を選び、育て、守る。
重化学工業、自動車、電機、造船。
将来勝てると判断した分野には、資本も人も集中投下した。
いま振り返れば「官製」「非効率」「保護主義」と
批判されがちなやり方だが、
当時の経営判断としては極めて合理的だった。
なぜなら、
この会社には失敗を許す余裕がなかったからだ。
市場に完全に投げれば、
弱い会社は飲み込まれる。
だから国が盾になり、
競争に耐えられるまで中で鍛える。
この時代の自民党は、
CEOであり、事業責任者であり、現場監督だった。
そして何より重要なのは、
人をコストではなく投資対象として扱っていた点だ。
雇用は守られ、
賃金は上がり、
努力は生活向上として回収できた。
社員（国民）は、
「頑張れば会社も自分も良くなる」
という感覚を持てた。
もちろん、副作用はあった。
公害、過密、長時間労働、地方の疲弊。
だがこのフェーズでは、
それらは「成長の副産物」として黙認された。
経営判断の軸は一貫している。
まず稼ぐ。
余裕ができてから整える。
結果、日本株式会社は
短期間で驚異的な業績を叩き出す。
輸出は伸び、
外貨は蓄積され、
技術力は世界水準に達した。
この時代、日本は
勝ち続ける会社だった。
ここで重要なのは、
自民党が「優しかった」から
国民が豊かになったわけではない、という点だ。
成長フェーズでは、
人に投資することが
最も効率の良い経営判断だった。
だから結果として、
国民の生活は上向いた。
1985年以前の自民党は、
理想主義者でも冷酷な管理者でもない。
成長を信じ、
成長に賭ける経営陣だった。
だが、会社が巨大化し、
世界市場で存在感を持ち始めたとき、
この経営モデルは転換点を迎える。
さ丸🫠♡
―「倒産しない会社」から「意味をつくる会社」へ
日本株式会社は、ここまでの社史を通して
一つのことをやり切ってきた。
倒産しないことだ。
敗戦という最悪の創業条件から始まり、
成長期には一気に規模を拡大し、
1985年を境に成熟期へ移行した後は、
徹底して事故を避け、信用を守り続けてきた。
この長期経営を担ってきた
自由民主党は、
経営史として見れば、
極めて優秀な「管理型経営陣」だったと言える。
では、問題はどこにあるのか。
それは、この会社が失敗していないことそのものだ。
倒産しない。
破綻しない。
信用を失わない。
これらはすべて「成功」だ。
だが同時に、会社はある地点で
次の問いを突きつけられる。
この会社は、
何のために存在しているのか。
成熟企業が必ず直面する問いだ。
拡大も破綻もない世界では、
経営の意味が曖昧になる。
日本株式会社はいま、
まさにこの地点に立っている。
第三フェーズとは何か
第三フェーズとは、
1985年以前への回帰ではない。
再び輸出で殴り合う時代でも、
成長率至上主義に戻ることでもない。
同時に、
1985年以降の「信用最優先経営」を
永遠に続けることでもない。
第三フェーズとは、
生存のための経営から、
意味をつくるための経営への移行だ。
ここで重要になるのは、
これまで抑制されてきたもの——
人への再投資である。
人への再投資とは何か
それは単なる給付やバラマキではない。
• 失敗してもやり直せる余白
• 競争から一時的に降りられる選択肢
• 生き方を選べる時間
• 共同体への信頼
これらは、短期的なリターンを生まない。
だから成熟期の経営では
常に後回しにされてきた。
だが、
会社が「生き延びること」に成功した後、
これらはコストではなく基盤になる。
人が痩せたままでは、
どんな会社も次の価値を生めない。
なぜ第三フェーズが難しいのか
理由は明確だ。
第三フェーズの経営は、
市場から評価されにくい。
• 数値にしにくい
• 回収が遅い
• 予測不能に見える
つまり、
これまで自民党が得意としてきた
「信用される経営」とは真逆の領域に近い。
だからこそ、
このフェーズでは
これまでの優秀さが
足かせにもなる。
それでも必要な理由
しかし、
第三フェーズに進まなければ、
会社は別の形で衰退する。
倒産はしない。
だが、
意味が失われる。
• 働く理由が見えない
• 未来の実感が持てない
• 社員が会社に関心を失う
これは、
数字には現れない衰退だ。
社史としての結論
この社史が示しているのは、
単純な善悪ではない。
自民党は、
日本株式会社を
生き延びさせる経営には
完璧に近い成果を出した。
だが、
生き延びた後の経営については、
まだ答えを出していない。
それは責任放棄ではない。
会社のフェーズが変わっただけだ。
最後に
この社史は、
自民党を褒めるためだけのものではない。
同時に、批判するためのものでもない。
ただ一つ、
問いを残すためのものだ。
日本株式会社は、
倒産しないことに成功した。
では、
これからは何を目的に
経営されるのか。
その問いに答えるのは、
一つの政党ではない。
この会社に関わるすべての人間だ。
社史は、ここで終わる。
だが、経営はまだ続いている。
1さ丸🫠♡
正直、めちゃくちゃ悪い。でも「質」が違う
「今の日本、経営環境どうなってるの？」
この問いに対して、
「不景気」「少子高齢化」「円安」だけで答えるのは浅い。
結論から言うと、
経営環境は悪い。しかも“詰みやすいタイプ”の悪さだ。
外部環境｜もう追い風が存在しない
1985年以前の日本には、追い風があった。
・人口は増える
・世界市場は拡大
・技術はキャッチアップ段階
・円安は武器
多少荒っぽい経営でも、
「成長」が帳尻を合わせてくれた。
一方、いまは違う。
・世界は分断
・貿易は政治化
・技術は最先端で投資が重い
・為替は防御専用
何をやっても、まずリスクが立つ環境。
攻めれば怒られ、守れば痩せる。
内部環境｜主力資産（人）が痩せている
日本株式会社の最大の資産は「人」だった。
だが今、その資産が疲弊している。
・労働人口は減少
・若手は将来不安で消耗
・中間層が薄い
・失敗が許されない空気
会社で言えば、
人材が疲れ切っていて、新規事業が回らない状態。
にもかかわらず、
教育・再挑戦・余白への投資は
ずっと後回しにされてきた。
財務環境｜金はあるが、自由がない
数字だけ見れば、日本はまだ強い。
・国債は消化できている
・デフォルトもしていない
・市場評価も安定
だが同時に、
・金利を上げにくい
・円安を止めにくい
・積極投資は市場が嫌う
つまり
キャッシュはあるが、
株主（市場）の顔色が強すぎて動けない会社。
見えない制約｜意思決定コストが異常に高い
今の経営で一番きついのは、ここ。
・市場の反応
・同盟国との関係
・格付け
・為替
・地政学リスク
一手打つ前に、
考慮すべき要素が多すぎる。
大胆な決断ができない。
でも、何もしなければ
人がさらに痩せる。
一言で言うと
「倒産はしないが、
成長戦略が封じられた成熟企業」
しかも
・主力社員は高齢化
・若手は不安定
・市場は短期評価
・長期投資は評価されにくい
経営者泣かせの盤面。
だから見えてくる事実
この環境で、
・国を潰さず
・市場を事故らせず
・政権を維持し続けてきた
自民党の経営は、
感情を抜きにすれば
かなり異常な難易度をクリアしてきたと言える。
ただし、限界もはっきりしている
この環境では、
・従来型の成長は無理
・信用最優先経営は限界
・人への再投資が不可欠
問題は能力ではない。
環境が変わったのに、
評価軸がまだ前のままなことだ。
問いは、ここに集約される
この経営環境で、
日本株式会社は
「倒産しない会社」から
次に何を目指すのか。
この問いに答えられるかどうかが、
次のフェーズを決める。
閣下
あと独身税取ったら、日本人の人口余計に減るぞー！
1
鬼無知
臼井優
東京電力ホールディングス柏崎刈羽原子力発電所の再稼働に、ようやくめどが立った。他社の原発再稼働にも弾みがつく動きだが、手放しでは喜べない。巨額の安全対策投資や過去の赤字によって、電力各社の「借金体質」は依然として深刻なままだからだ。特集『26年版・倒産危険度ランキング【危険水域408社】 過剰債務企業に迫る「最終審判」』の＃3では、電力・ガス業界の倒産危険度ランキングを検証。“危険水域”にランクインした14社の顔触れを明らかにする。
11月下旬、東京電力ホールディングス（HD）の柏崎刈羽原子力発電所（新潟県）について、同県の花角英世知事が再稼働に同意する意向を示した。2011年3月の東日本大震災以降、再稼働ゼロが続いていた東京電力HDにとっては「悲願」の達成であり、他の電力会社の原発再稼働にも弾みがつく動きだ（＊柏崎刈羽原発6号機は26年1月21日に再稼働したものの、不具合により23日から再び停止中）。
福島第一原子力発電所事故以前、国内では54基の原発が稼働していたが、震災後に全て停止した。その後、原子力規制委員会による審査基準が厳格化され、原発敷地内で起こり得る最大規模の地震動を想定した安全対策を義務付ける新規制基準が設けられた。
電力各社はこの新基準に沿って対策工事を進め、これまでに14基が再稼働を果たした。ただし、そのうち13基は関西電力や九州電力など西日本に集中しており、東日本で稼働しているのは東北電力の女川原子力発電所2号機（宮城県）のみという「西高東低」の状況が続いている。
こうした中、11月末には、北海道電力が再稼働を目指す泊原子力発電所3号機（北海道）を巡り、北海道の鈴木直道知事も容認する考えを示した。
とはいえ、手放しで喜べる状況にはない。巨額の安全対策投資に加え、長引く原発停止に伴う燃料費負担増で過去の赤字が積み上がり、電力各社の「借金体質」はなお解消されていないからだ。
今後は、脱炭素を見据えた再生可能エネルギーへの投資も不可欠であり、資金需要は膨らむ一方だ。稼いだキャッシュフローだけで投資を賄い切れず、有利子負債が重くのしかかる構図は変わっていない。
ダイヤモンド編集部が電力・ガス業界の倒産危険度ランキングを作成したところ、14社が“危険水域”にあることが判明した。『【電力・ガス14社】倒産危険度ランキング2026最新版！12位関西電力、2位東京電力、1位は？』で、その顔触れを明らかにする。
6臼井優
2/5(木) 10:02 Yahooニュース
核兵器禁止条約の発効から５年に合わせたイベントで発言する被団協代表委員の田中熙巳さん＝２２日、東京都新宿区
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