大塚家具（現：ヤマダデンキ）の元社長・大塚久美子氏の経営については、

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臼井優

2026/01/21

大塚家具（現：ヤマダデンキ）の元社長・大塚久美子氏の経営については、
　日本経済界でも珍しい「親子の経営権争い」と、その後の「経営不振」の両面から語られることが一般的です。

主な「功（功績）」と「罪（課題・失敗）」は以下の通りです。

功（評価されている点）
ビジネスモデルの近代化: 会員制・担当制という従来の閉鎖的な営業スタイルを廃止し、誰でも気軽に入れる「オープンな店舗づくり」を目指しました。
　これは現代の消費ニーズ（自分のペースで買い物をしたい）に即した改革でした[2, 3]。

ブランドイメージの一新: 中価格帯のラインナップ拡充や、北欧家具などのトレンドを取り入れたインテリア提案を行い、若年層へのリーチを試みました[2, 3]。

ガバナンスの意識: 創業者による同族経営から、透明性の高い組織運営への移行を試みた点については、コーポレートガバナンスの観点から一部で評価されました[2]。

罪（批判されている点）
顧客基盤の喪失: 最大の失敗とされるのが、父・勝久氏が築き上げた「富裕層向けの厚い接客」を捨てたことです。
　これにより、ニトリやイケアといった低価格帯の大手と、高級家具店との間でブランドが「中途半端」になり、既存の優良顧客が離脱しました[2, 3]。

お家騒動によるイメージダウン: 2015年の株主総会に向けた激しい親子喧嘩は連日メディアで報じられ、「家族の不仲」というネガティブな印象が家具という「家庭の幸せ」を売る商品ブランドに致命的なダメージを与えました[2, 4]。

業績悪化と身売り: 社長就任後、赤字が続きキャッシュが枯渇。最終的に2019年にヤマダ電機（現ヤマダホールディングス）の傘下に入ることとなり、創業家としての経営権を完全に失う結果となりました[1, 4]。

現在はヤマダデンキの公式サイト等で確認できる通り、旧大塚家具の店舗はヤマダのインフラを活用した新形態へ移行しています。

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