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るん
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エクスデス
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覚悟
さ丸🫠♡
日本株式会社・社史
日本という会社の創業条件は、冷静に見て最悪だった。
敗戦国。主権制限あり。軍事を持てず、基軸通貨も持てない。
国土は狭く、資源も乏しい。周囲には強力な競合が並び、
スタート地点は「焼け野原」だった。
通常の企業経営であれば、この時点で清算対象だ。
競争力のある資源はなく、資本も信用もない。
市場での発言権もなく、ルールはすでに他者によって決められている。
この会社に求められたのは、成長戦略以前に
「どうやって生き延びるか」だった。
ここで重要なのは、
日本株式会社は「理想的な経営環境」で運営されてきたわけではない、
という点だ。
むしろ逆で、常に制約だらけの条件下での経営を強いられてきた。
この会社には、自由に使える武器がほとんどなかった。
通貨は防御専用。外交は制限付き。軍事は論外。
残された経営資源は、
・人
・組織
・時間
だけだった。
つまり日本株式会社は、
人を磨き、組織を作り、長期で積み上げる
という、最も地味で、最も失敗しやすい経営戦略を選ぶしかなかった。
その経営主体として長期に居座ったのが、
自由民主党だった。
ここで誤解してはいけない。
これは思想や正義の話ではない。
「良い政党か、悪い政党か」という評価でもない。
あくまで
経営史として見たとき、
この会社を潰さなかった経営陣は誰か
という問いだ。
結果だけを見れば、事実は一つ。
日本株式会社は、
・デフォルトせず
・国債を暴落させず
・市場を長期的にパニックに陥らせず
・国家としての信用を失わず
70年以上、存続してきた。
これは感情を抜きにすれば、
異常なまでに安定した経営成績だ。
もちろん、その過程で
・歪みも
・犠牲も
・不満も
大量に生まれた。
だが経営史という冷たい目線で見るなら、
この会社は一度も「致命的な経営判断ミス」を犯していない。
これは偶然ではない。
この会社の経営陣は、
「理想的な社会を作る」より先に
「会社を潰さない」ことを最優先してきた。
その結果、日本株式会社は
世界でも珍しい
「倒産しない巨大企業」になった
この社史は、
その優秀さを賛美するためのものでも、
批判するためのものでもない。
ただ一つ、はっきりさせたい。
日本株式会社は、
生き延びるための経営には成功した。
では、その次のフェーズに
進む準備はできているのか。
この問いを持たずに、
この会社の歴史を語ることはできない。
1
ちくわ🐝🐝🐝
回答数 41>>
ウルトラマンかゴジラ(そろそろ2弾いんでない？)
新 モンストの星
さ丸🫠♡
―攻めの経営陣／成長を最優先した時代
1985年以前、日本株式会社は明確に「成長期」にあった。
この時代の経営陣、すなわち自由民主党は、
倒産回避よりも拡大と強化を最優先にしていた。
経営目標は単純だ。
売上を伸ばす。規模を拡大する。競争力を持つ。
国家という会社を、まず「太らせる」ことが最優先だった。
このフェーズでは、国は前に出た。
産業を選び、育て、守る。
重化学工業、自動車、電機、造船。
将来勝てると判断した分野には、資本も人も集中投下した。
いま振り返れば「官製」「非効率」「保護主義」と
批判されがちなやり方だが、
当時の経営判断としては極めて合理的だった。
なぜなら、
この会社には失敗を許す余裕がなかったからだ。
市場に完全に投げれば、
弱い会社は飲み込まれる。
だから国が盾になり、
競争に耐えられるまで中で鍛える。
この時代の自民党は、
CEOであり、事業責任者であり、現場監督だった。
そして何より重要なのは、
人をコストではなく投資対象として扱っていた点だ。
雇用は守られ、
賃金は上がり、
努力は生活向上として回収できた。
社員（国民）は、
「頑張れば会社も自分も良くなる」
という感覚を持てた。
もちろん、副作用はあった。
公害、過密、長時間労働、地方の疲弊。
だがこのフェーズでは、
それらは「成長の副産物」として黙認された。
経営判断の軸は一貫している。
まず稼ぐ。
余裕ができてから整える。
結果、日本株式会社は
短期間で驚異的な業績を叩き出す。
輸出は伸び、
外貨は蓄積され、
技術力は世界水準に達した。
この時代、日本は
勝ち続ける会社だった。
ここで重要なのは、
自民党が「優しかった」から
国民が豊かになったわけではない、という点だ。
成長フェーズでは、
人に投資することが
最も効率の良い経営判断だった。
だから結果として、
国民の生活は上向いた。
1985年以前の自民党は、
理想主義者でも冷酷な管理者でもない。
成長を信じ、
成長に賭ける経営陣だった。
だが、会社が巨大化し、
世界市場で存在感を持ち始めたとき、
この経営モデルは転換点を迎える。
さ丸🫠♡
―決定的な経営転換点（ルールが変わった日）
1985年、日本株式会社は、明確に別の会社になった。
この年を境に、経営の前提条件そのものが書き換えられる。
象徴的なのが、プラザ合意だ。
プラザ合意は、表向きには為替調整だった。
だが経営史として見れば、これは単なる価格調整ではない。
「勝ち続ける成長企業」に対して、
外部からブレーキがかけられた瞬間だった。
1985年以前、日本株式会社は
輸出を軸に売上を伸ばし、
円安を武器に競争力を高めてきた。
成長モデルは単純で、強力だった。
しかし、その成功は
同時に摩擦を生んだ。
貿易不均衡。通貨問題。国際的な圧力。
この時、日本株式会社は選択を迫られる。
• 成長モデルを貫き、対立を深めるか
• ルール変更を受け入れ、存続を優先するか
経営陣としての判断は後者だった。
ここで日本は、
「勝ち続ける自由」より
「生き残る安定」を選んだ。
円高は一気に進み、
輸出モデルは揺らぎ、
従来の成功方程式は使えなくなる。
この瞬間から、
経営の重心が変わる。
どう成長するか、ではなく
どう事故らないか。
この転換は、弱腰ではない。
巨大企業が成熟期に入ったとき、
必ず通るフェーズだ。
むしろここで
感情的な対抗や理想論に走らなかった点に、
自民党という経営陣の冷静さがある。
ただし、代償も大きかった。
円高で製造業の収益構造は変わり、
国内投資は鈍り、
金融と不動産に資金が流れ込む。
バブルは、
成長を失った会社が生んだ“疑似成長”
だったとも言える。
重要なのは、
1985年以降の自民党が
「何も分かっていなかった」わけではない、という点だ。
彼らは理解していた。
• 以前のやり方は続かない
• 無理に抗えば、会社が壊れる
• ここからは、守りの経営が必要になる
つまり1985年は、
経営の失敗ではなく、経営フェーズの切り替えだった。
この日を境に、日本株式会社は
創業期・成長期を終え、
成熟期＝信用維持フェーズに入る。
次の章で描かれるのは、
その成熟期を
いかにして70年以上、事故らせずに乗り切ったか
という、異常なまでに安定した経営の記録だ。
吉田正和というあだ名
🐢
さ丸🫠♡
―守りの経営陣／信用を最優先した時代
1985年以降、日本株式会社は完全に別の会社になった。
成長を主語に語られる会社ではない。
事故らせないことを最優先する巨大企業へと移行した。
このフェーズに入ったとき、
経営陣である自由民主党の役割は明確だった。
「どう伸ばすか」ではなく、
「どう壊さないか」。
経営判断の軸は、劇的に変わる。
• 国債を事故らせない
• 市場を驚かせない
• 為替を急変させない
• 同盟関係を壊さない
• 政策の予測可能性を保つ
これは派手さのない経営だ。
だが巨大企業が成熟期に入ったとき、
最も重要になる能力でもある。
この時代の自民党は、
CEOというより
CFO兼リスク管理責任者だった。
数字を外さない。
市場を刺激しない。
いざという時には
増税も緊縮も通せる体制を維持する。
結果、日本株式会社は
バブル崩壊、金融危機、震災、人口減少という
連続する外部ショックを受けながらも、
一度も致命的な金融破綻を起こさなかった。
これは偶然ではない。
徹底した「信用最優先経営」の成果だ。
ただし、この経営には明確な副作用がある。
成長は鈍化し、
投資より回収が重視され、
人はコストとして扱われる場面が増えた。
社員である国民は、
効率化・自己責任・負担増を求められ、
余白は少しずつ削られていく。
だが、ここで重要なのは、
この経営が「冷酷だったから」
そうなったのではないという点だ。
このフェーズでは、
人への投資が即座に
リターンとして返ってこない。
成熟企業においては、
人に賭けるより
信用を守る方が
短期的には合理的になる。
自民党は、その現実を受け入れた。
理想を語らず、
事故を避けることを選んだ。
結果として、
日本株式会社は
「成長しないが、倒れない会社」になった。
評価は割れる。
だが経営史として見るなら、
これは失敗ではない。
1985年以降の自民党は、
日本株式会社を
金融的に破綻させないという
極めて難易度の高いミッションを
長期にわたり達成してきた
その優秀さは、
派手な成功ではなく、
起きなかった破綻の中にある。
ただし、ここで一つの問いが浮かび上がる。
この経営は、
いつまで続けられるのか。
そして——
この会社は、
次のフェーズに進む意思を
持てるのか。
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